Ik heb lang gedacht dat uitvoering een kwestie was van harder duwen. Meer uren, meer druk, meer overzicht bijhouden. Tot ik zelf tegen een muur liep die niets met inzet te maken had. Die muur was niet van steen. Hij bestond uit twee afdelingen die allebei hun werk goed deden.
Mijn toenmalige CEO vroeg me wat de drie belangrijkste redenen zijn dat goede ideeën bij bedrijven sterven bij de voordeur.
Ik gaf er één, hij gaf er drie.
- Uitvoering
- Uitvoering
- Uitvoering
Het is geen grap. Aan ideeën ontbreekt het niet. Om ons heen zitten mensen die minstens zo slim zijn als wie dan ook, met plannen die kloppen.
Toch blijft een groot deel liggen.
Een idee sterft zelden in de vergadering waar het wordt gepresenteerd. Het sterft in de week erna. Iedereen is enthousiast, niemand is eigenaar. De agenda van maandag staat alweer vol met het werk van vorige maand.
Uitvoering is geen kwestie van harder werken. Het is durven benoemen wie beslist en wat er stopt. Dat laatste is het lastigst. Elk project dat je laat doorlopen eet capaciteit die op geen enkele begroting zichtbaar is.
Ik weet hoe dat voelt van binnenuit. Een paar jaar terug bouwde ik zelf een product. Adverteerders konden er precies in zien waar hun geld belandde, tot op de plek waar hun advertentie verscheen.
De bouw lag verdeeld over twee partijen. Een extern IT-bureau ontwikkelde het platform. Onze eigen IT-afdeling moest het beheren en aansluiten zodra het opgeleverd was. De externe partij bouwde wat er gevraagd werd. De interne afdeling paste aan wat zij straks moesten onderhouden. Beide hadden een punt. Niemand stond erboven om te zeggen welke versie voortaan de enige telde.
Elke ronde gingen we twee stappen vooruit. Dan kwam er een update, en gingen we er één tot drie achteruit. Niemand deed iets fout. Er werd hard gewerkt. Alleen niet aan hetzelfde. Ik werd er moe van, niet van het werk zelf, maar van het steeds opnieuw beginnen.
Ondertussen liep de verkoop gewoon door, want een product dat bijna klaar is voelt als een product dat je al mag verkopen. Ik had gesprekken lopen met meerdere bedrijven, en een groot Nederlands supplementenbedrijf had toegezegd voor een demo. Weken werk, eindelijk een datum op de kalender. Ik geloofde oprecht dat het product goed genoeg was om te verkopen. Dat was ook zo, op de dagen dat het werkte.
De dag ervoor ging er een update live. Wat had moeten werken, werkte niet meer.
Ik stond met lege handen aan de vooravond van het moment waar ik weken naartoe had gewerkt.
Toen ben ik gestopt met acquisitie. Niet omdat de gesprekken tegenvielen, maar omdat ik niets meer durfde te beloven wat ik niet kon waarmaken. Ik had die bedrijven zelf benaderd en zelf warm gemaakt. Nu moest ik uitleggen waarom ik voorlopig niet verder ging.
Ik stelde toen niet de vraag die ik nu in elke directiekamer stel. Ik duwde door, in de hoop dat de volgende sprint het probleem zou oplossen. Dat deed het niet. Een sprint lost geen ontbrekend eigenaarschap op.
Ik was boos op de techniek, maar de techniek was niet het probleem. Het probleem was dat niemand besliste wie gelijk had zodra het knel liep. Als ik toen had gezegd dat één partij het laatste woord kreeg, was er misschien niets veranderd. Maar dan had ik het wel geprobeerd.
Dat is de stoplijst die in de meeste bedrijven ontbreekt. Niet het idee, niet de wil, maar het besluit over wie de knoop doorhakt zodra twee partijen allebei denken dat ze gelijk hebben.
Vandaag doe ik het anders. Elk initiatief krijgt bij de start een naam, een eigenaar en een datum waarop we opnieuw kijken. Niet naar of het loopt, maar naar of het nog moet blijven lopen. Die datum staat vooraf vast, niet pas op het moment dat iemand hem nodig heeft.
Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Ik vraag nu aan anderen om te stoppen met iets waar ze in geloven, terwijl ik weet hoe het voelt om zelf te laat te stoppen. Dat maakt de vraag niet makkelijker. Het maakt hem wel eerlijker.
Een plan zonder stoplijst is een verlanglijst.
In elke directiekamer waar ik binnenkom stel ik dezelfde vraag: wat stoppen we, zodat dit wel doorgaat? Die vraag stelt bijna niemand, want het antwoord kost iemand zijn project.
Ik stel de vraag die niemand stelt. Dat is mijn patroon en dat doe ik al 25 jaar.
Welk project op jouw lijst overleeft die vraag niet?